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Tu seras DRH, mon fils !!!
Ce titre d'un article publié voici quelques années dans la revue "Intermédiaire" pour interpellant qu'il soit, nous entraîne à nous interroger sur un métier aux multiples facettes.
Car finalement, c'est quoi la " GRH " pour les intimes, ou " Gestion des ressources Humaines " pour tous les autres ?
L'objectif de cet article est d'ouvrir quelques fenêtres dans ce domaine et une première manière sensée de s'intéresser à la GRH est de se demander ce que c'est.
Et si l'on consulte la littérature sur le sujet, les difficultés commencent immédiatement car les auteurs, s'ils sont en phase sur les thèmes généraux, ne s'accordent pas nécessairement sur ce qu'ils mettent dans la boîte ni comment ils rangent ce qu'ils y mettent.
C'est ainsi que certains y voient un ensemble de connaissances théoriques basées sur l'humain dans les organisations tandis que d'autres mentionnent un ensemble d'activités exercées dans ces organisations.
Dans cet ensemble d'activités, on pourra repérer des discours et approches plus ou moins formalisés dans des domaines comme le recrutement, la sélection, la rémunération, la formation (pour n'en citer que quelques-uns) ainsi que les pratiques menées dans ces matières (F Pichault et J Nizet, in " les pratiques de gestion des ressources humaines ", coll. Essais).
On ne trouve finalement guère de définition satisfaisante du terme " GRH " ; en particulier sur l'étendue des domaines qu'elle pourrait prendre en charge: si certains en ont une vision limitée (voir paragraphe précédent), d'autres incluent la discipline, la créativité au travail, ou encore des notions de " qualité totale ". Dans ce cas, la GRH concernerait ni plus ni moins que l'humain et le social, ou le management des individus au travail.
Et si ces différentes approches ne traduisaient finalement qu'un domaine en constante évolution ?
Que nous dit le passé (fut-il récent) à ce sujet ?
Arrêtons-nous un instant sur le terme de " GRH " pour nous rappeler qu'il est relativement nouveau et que cela traduit l'évolution du concept.
En effet, nous passons en quelques générations de travailleurs d'une
- " Direction du Personnel " où le responsable hiérarchique donne ordres et consignes tandis que d'autres aspects (mais lesquels, précisément ?) sont traités par le " chef du personnel " , à une
- " Direction des Affaires Sociales ", terme vague s'il en est (voire ambigu, si l'on insiste sur le terme " affaires " ...) mais qui permet sans doute d'enrichir progressivement le contenu de la fonction.
Ensuite, avec l'influence d'auteurs comme Crozier, Mintzberg, et les auteurs de ce qu'il est convenu d'appeler " l'école du management ", les managers comprennent que le fonctionnement et l'efficacité des organisations reposent sur l'homme, et celui-ci devient une ressource stratégique.
Notons au passage que la science économique classe la " main d'oeuvre " (c'est-à-dire l'homme) dans les facteurs de production, aux côtés du capital technique et de l'infrastructure externe.
Par contre, si le capital technique est un actif de l'entreprise, un " avoir ", le capital " humain " n'est pas un actif de l'entreprise. Il est un coût, un poste du prix de revient !
Cette distorsion dans la manière de comptabiliser capital humain et capital technique serait une cause du déséquilibre entre sphère économique et sphère sociale.
Et cette ressource, ce capital, pour donner sa pleine capacité, serait donc à manager efficacement, avec deux finalités: la productivité et la qualité de la vie au travail, ces deux notions étant en interaction forte.
On voit qu'il n'est pas facile de délimiter les matières qui font partie de la GRH, ni de distinguer ces matières d'autres aspects du fonctionnement de l'organisation. Si nous abordons à présent les pratiques de GRH, celles-ci sont diversifiées: les matières qui constituent la GRH diffèrent d'une situation à l'autre, d'une entreprise à l'autre.
Il reste de nombreuses entreprises et institutions fonctionnant uniquement avec un service de gestion administrative et financiére du personnel. Mais en terme de ressources humaines, la tendance générale est au développement des services de GRH et à la professionnalisation.
De plus en plus, le management est convaincu que ce sont les hommes, le capital humain, qui constituent un facteur de fonctionnement performant de l’entreprise. Le défi est dés lors de repositionner l’homme au cœur du business.
Les services de GRH recrutent des collaborateurs motivés et compétents.
La notion de culture d’entreprise à laquelle le candidat à l’embauche doit adhérer est essentielle.
Les entreprises performantes investissent de plus en plus dans un programme de formation afin d’influencer positivement l’efficacité et la qualité des collaborateurs. La gestion des carriéres occupe aussi une place importante.
Il faut également aider les membres du personnel à s’adapter au changement.
Le service RH crée une dynamique dans le champ de la formation, de la motivation et de la flexibilité.
En outre, dans les entreprises internationales, le service de GRH gére des relations humaines et des carriéres au niveau régional, national et transnational.
Des tendances générales apparaissent toutefois de manière relativement explicites à la lecture des organisations, et les approches s'articulent généralement autour des deux axes suivants :
- un axe " administration " où sont traités la plupart des aspects liés au contrat de travail (liste non exhaustive) : c'est là que l'on pilote les processus d'embauche et de recrutement, le règlement de travail, les règles de fonctionnement, les politiques et systèmes de rémunérations, la gestion des horaires, l'application de la législation sociale ou des conventions collectives;
- un axe " développement " où la dimension managériale est très présente: on y rencontrera la prise en charge des processus de gestion des compétences, de plans de carrière et d'évolution des personnes et des fonctions, de formation et de communication.
Aujourd'hui ces deux axes sont présents dans la gestion des ressources humaines et les différences entre organisations se marquent au niveau des façons de conduire les politiques " GRH ".
On trouve schématiquement deux modèles traduisant ces approches. Ils peuvent d'ailleurs être combinés.
- Le premier repose sur l'intégration des politiques et pratiques GRH dans la stratégie de l'entreprise, qu'elle appuie. C'est la prédominance de l'approche quantitative (rappelons-nous : l'homme est une ressource !) et le développement des mesurements y est poussé: tableaux de bord, planification et pilotage par les niveaux d'effectifs, etc.
- Le second modèle repose sur la composante humaine et développe l'implication du personnel dans les processus d'amélioration, l'adaptabilité, les compétences, la participation aux choix organisationnels, etc.
Ce rapide aperçu du monde de la GRH nous montre un métier en évolution, dont le contenu s'enrichit par une prise en compte croissante de la composante humaine dans l'entreprise. La diversité des situations, la prise de conscience de sa dimension stratégique et le potentiel d'évolution de la fonction en font un métier en réel développement.
Jean-Jacques LAMBOTTE,
Responsable des RH à Cockerill Sambre.
